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Braucht es noch Destination Management Organisationen? – eine Glosse…

Status Quo: Wahnsinn oder Wirklichkeit 🙂 … ?

Der Tourismus ist eine Wahnsinnsbranche. Jedes Jahr verreisen Millionen von Deutschen – nach Deutschland. Dazu noch ein hoher Anteil internationaler Touristen, motiviert durch GeschĂ€ftsreisen oder als Leisure Touristen – das ergibt einen starken Wirtschaftsfaktor. Sollte man meinen. Vorletztes Wochenende war eine Konferenz, die sich unter anderem auch mit diesem Thema beschĂ€ftigt. Vor Ort: 1 bundespolitischer Vertreter und 1 Verbandsvertreter – bei 200 Teilnehmern. Dieses Bild ist symptomatisch: der Patient Deutschland-Tourismus mutet an wie ein Patient nach einem schlimmen Unfall, an dem viele Ärzte ihre Operationen und Behandlungen ausfĂŒhren – selbstverstĂ€ndlich nach 25 verschiedenen Behandlungsmethoden. Der eine ist Homöopath, der zweite Chirurg, ein anderer Heilpraktiker, und so fort… Ein Bein des Patienten (man verzeihe die etwas gruselige Analogie) liegt noch verpackt in der Ecke des Raumes. Um die indirekt mit dem Tourismus verbundenen Branchen kĂŒmmert sich nĂ€mlich kaum einer, obwohl diese aus Sicht des Patienten ein wesentlicher Teil seiner IdentitĂ€t sind. Jeder der behandelnden Ärzte ist ĂŒbrigens von einer anderen öffentlichen Instanz legitimiert und finanziert und weiß nicht, dass er Kollegen hat. Zumindest benimmt er sich so. Und dann gibt es da noch große Unternehmen, denen eigentlich nur am Cashflow gelegen ist, der Patient selbst ist kaum von Interesse. Hauptsache das OP-Zimmer (Infrastruktur) wird nicht abgerissen – den Patient macht man selbst und operiert ihn dann auch eigenhĂ€ndig (Reiseveranstalter).

UngefĂ€hr solche Gedanken hegte ich letzte Woche auf dem Destinationcamp beim Besuch der Session “Politik und Finanzierung” 🙂 . UnwillkĂŒrlich musste ich an so manches Erlebnis meiner beruflichen Laufbahn in den letzten 4 Jahren denken: BĂŒrgermeister, die einen ITB Stand fordern, um mal nach Berlin zu kommen.  LandrĂ€te, die Erfolge in der Zahl gedruckter (!) Prospekte messen. Die Liste ist endlos. Ich musste aber auch an tolle lokale Touristiker denken, die mit unendlichem Engagement neue Produkte kreieren und GĂ€ste begeistern, an Landestourismusorganisationen wie Rheinland-Pfalz Tourismus oder die Tourismusmarketing Niedersachsen GmbH, die ihr SelbstverstĂ€ndnis in Frage gestellt und sich zu ihrer kĂŒnftigen Rolle starke Gedanken gemacht haben und machen. All diese Fragen und Begebenheiten wurden intensiv am Destinationcamp diskutiert. Auf die Anforderung der Moderatoren hin, ein neues GeschĂ€ftsmodell / Business Case zu entwickeln, wie das in Zukunft anders darstellbar wĂ€re, wurde an einen deutschlandweit tĂ€tigen teil-staatlichen Tourismuskonzern gedacht.

KomplexitĂ€t und deren Wirkung auf öffentliche Gelder…!

Die Interessenslagen und Wertschöpfungsketten im Tourismus sind hoch komplex und vielfÀltig, weil es sehr viele mitwirkende Akteure gibt:

  • GĂ€ste
  • Unterkunftsbetriebe
  • Hotellerie
  • Infrastruktur
  • Points of interest – öffentlich oder privatwirtschaftlicher Art
  • Landwirtschaft
  • Kulturinstitutionen
  • lokale VerbĂ€nde (Trachten etc. pp.)
  • Lokalpolitik
  • lokale WirtschaftsverbĂ€nde (IHK etc. pp.)
  • DMCs
  • TIs
  • LTOs
  • Ärzte
  • Krankenkassen
  • KrankenhĂ€user
  • SekundĂ€rindustrie – Schreinerei bis Baustoffhandel
  • Presse, Medien
  • Reisekonzerne
  • OTAs
  • Bundes- und Landespolitik
  • EuropĂ€ische Union

Es gibt ganz grob drei geographische Cluster in diesen Akteursgruppen:

  • Lokal
  • Land und Bund
  • International

Touristische Themen werden dabei stark abgedeckt von Tourismusorganisationen sowie den lokalen Betrieben. Deren Ziele sind völlig unterschiedlich, jedoch werden einige davon aus denselben Töpfen finanziert und arbeiten teils sogar gegeneinander. Das ist kurios, sind das doch alles öffentliche Gelder. Auf den gleichen und auch unterschiedlichen Ebenen bauen diese Institutionen das gleiche Wissen auf, bauen Parallelstrukturen auf usw. – obwohl es eigentlich nur um zwei große Visionen gehen sollte:

  1. mehr Wertschöpfung in Deutschland durch den Tourismus zu induzieren
  2. unsere deutschen und internationalen Ebene GĂ€ste glĂŒcklicher zu machen

Ein Tourismuskonzern als Lösung… ?

Es mag eine visionĂ€re Vorstellung sein… aber was wĂŒrde passieren, wenn sich der Bund entscheidet, all die Mittel in eine Hand zu geben, die momentan auf lokaler, regionaler und landesweiter Ebene vergeben werden? Ich zeichne mal ein Bild…

  • Diese zentrale Gesellschaft grĂŒndet dann einerseits einige zentrale Business Units, die unter der Ausnutzung von Transaktionskosteneffekten zentrale Funktionen des Deutschlandtourismus liefern. Solche Units wĂ€ren unter anderem: Marktforschung und Entwicklung, CEO / Strategy, Measurement und Controlling, Lobbying & Politics, HR, Recht, Netzwerkmanagement und Partnerkommunikation, Finanzierung und Förderung, …
  • DarĂŒberhinaus könnte es fĂŒr Großregionen, die sich aus der touristischen Praxis des GASTES heraus ergeben, sowie fĂŒr die AuslandsmĂ€rkte, jeweils eine Keyaccount-Abteilung geben. Damit wird die Arbeit losgelöst von unsinnigen politischen Grenzen und nur noch die Aufgaben auf regionaler Ebene bearbeitet, die tatsĂ€chlich regional / lokal bei geringeren Kosten zu bearbeiten sind. Gleiches wĂ€re denkbar fĂŒr zentrale Produkte bzw. Themen wie z.B. Radfahren, Wandern etc.
  • Die Einheit “lokale TI” kĂŒmmert sich um die Ausgestaltung von bundesweit einheitlichen InformationsbĂŒros mit einem zentralen Kunden-Informations-System und entsprechender Kundenbeziehungsarbeit vor Ort.
  • Strategien zur Umsetzung dieses Vorhabens mögen unter anderem sein: Forschungsprojekte zur Wertschöpfung und Kosteneffizienz, Verstaatlichung von teuren KompetenztrĂ€gern (Tourismuszukunfts und Co. 🙁 ), Wahlkampf und Bedeutung des Tourismus darstellen, Berechnung wieviel Wertschöpfungsabfluss vermieden werden kann durch Bildung eines starken Gegenpols gegen Konzerne wie Booking und Co., …

Soweit erstmal… wie machen wir weiter? Wer sponsort den Thinktank dazu? Ich wĂŒrde mich gern einbringen… 🙂

Viele GrĂŒĂŸe,

Daniel Amersdorffer

12 Kommentare zu
Braucht es noch Destination Management Organisationen? – eine Glosse…

Herrjeh, was fĂŒr ein Anachronismus in einer vernetzten Welt: Der Ruf nach dem starken Mann, der alles zentral lösen soll. Und so etwas kommt von euch? Das Gegenteil von dem, was das Internet als Heilsversprechen immer impliziert hat. Klingt eher wie die KapitulationserklĂ€rung auf regionaler Ebene: Lieber Bund, wir kriegen das hier nicht in den Griff. Macht Ihr das doch mal!

Der föderale, regionale Wettbewerb war und ist aus meiner Sicht genauso wichtig wie die Kooperation untereinander – und auch eine der StĂ€rken dieses Bundesstaates. Eine effiziente und intelligente Vernetzung wĂ€re doch wohl die Lösung, damit z.B. nicht jede Landes-TO die eigene Radtourismusstudie erstellt – aber doch nicht die Verstaatlichung des Tourismus in einem unflexiblen, halbstaatlichen Tourismuskonzern. Zumal da sicher einige Privatunternehmen erfolgreich gegen Vorgehen dĂŒrften und mĂŒssten. Wir sind hier ja nicht in Putins Russland.

Zugegeben sind da trotzdem viele sinnvolle AnsĂ€tze drin, die ja schon seit Jahren diskutiert werden, v.a. fĂŒr Aufgaben, die tatsĂ€chlich in die staatliche ZustĂ€ndigkeit delegiert werden könnten. Aber das sind nicht viele. Und wie gesagt: Vernetzung ja, Verstaatlichung und Zentralisierung nein, danke. Ich dachte immer, die Tourismuszukunft sĂ€he anders aus. Mir reichen schon Google, Apple, Amazon und facebook als Weltputins.

Finde ich aber interessant, dass ihr bei Tourismuszukunft gerne verstaatlicht wĂŒrdet 😉

@Matthias 🙂 – Verstaatlichung wĂ€re schon ziemlich cool 😉 UND: Glosse :)!

Glosse hab ich kapiert 😉
Scheint doch aber ernsthaft diskutiert worden zu sein, oder? Aber dafĂŒr sind solche Veranstaltungen ja da.

Das ist ein guter Anstoß zur richtigen Zeit … obwohl das vor 15 Jahren schon auf den Punkt genau aktuell war (10 dieser 15 Jahre habe ich selber intensiv miterlebt). Leider sind die hier gemachten LösungsvorschlĂ€ge (Inlandsmarketing bei der DZT war auch schon mal da … schon vergessen?) Ă€hnlich flach wie die immer gleichen Diskussionen ĂŒber Jahrzehnte, da sie völlig einer strategischen Analyse und Ausrichtung mangeln sondern nur interessenspolitisch geleitet sind (wer soll Geld bekommen). In der Tat wĂŒrde das Verschwinden mancher Organisationen nicht auffallen und da wĂŒrde ich vor keiner Ebene Halt machen.

Es entbehrt aber den Blick ins benachbarte Ausland, indem es zunehmend Entwicklungen gibt sog. Destinationsorganisationen mit Standortmarketing (Tourismus, Lebensmittel, Agrar, Export etc.) zusammenzufĂŒhren. Da ich in zwei exponierten FĂ€llen involviert bin und von den daraus resultierenden GeschĂ€ftsmodellen ĂŒberzeugt bin, wird das Thema an Bedeutung gewinnen.

FĂŒr den Deutschland-Tourismus scheint weiterhin zu gelten: Es gibt keinen Mangel an Power-Point Charts und Schubladen-Konzepten, aber einen Mangel an Leuten, die mal was durchziehen und durchstehen können, was mehr ist als die ewige Alibi- und AnkĂŒndigungs-PR (ohne viel dahinter)…..

Als Beobachter grĂŒĂŸe ich herzlich. ra

Lieber Richard,

gibt es nicht diese Entwicklungen auch schon bei uns. Unser Kunde AllgĂ€u zeigt sehr deutlich, wie man Standort- und Tourismusmarken integriert denken und leben kann? Aber ich gebe zu, es sind noch EinzelfĂ€lle…

was sicher auch an deinem zuletzt genannten Grund liegt – vor allem an dem durchstehen…. viele wird begonnen, wenig wird zuende gedacht und gemacht!

Liebe GrĂŒĂŸe,
Florian

“FĂŒr den Deutschland-Tourismus scheint weiterhin zu gelten: Es gibt keinen Mangel an Power-Point Charts und Schubladen-Konzepten, aber einen Mangel an Leuten, die mal was durchziehen und durchstehen können, was mehr ist als die ewige Alibi- und AnkĂŒndigungs-PR (ohne viel dahinter)
..”

Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger Punkt. Wir – und ich meine auch “Wir” als Berater – widmen uns viel zu oft den Strukturen, sicher auch dadurch getrieben, dass immer wieder solche Dinge ausgeschrieben werden. Stattdessen sollte meines Erachtens viel mehr Wert gelegt werden auf die persönlichen Qualifikationen der ManagerInnen – ihre hard und soft skills. Gute ManagerInnen können auch gegen schlechte Strukturen Sachen durchsetzen – meist sind das sogar eher die Querdenker und “Anecker”. Hier mĂŒssen wir auch im BeratungsgeschĂ€ft umdenken und die Strukturreformer gegenĂŒber den Umsetzern und Machern zurĂŒckdrĂ€ngen.

Thomas Beyrer

Guten Tag Zusammen,
damit ich das auch kapiere, bei der DZT gibt es dann zum Beispiel eine “Key-Account-Abteilung” die eine touristische Großregion -nehmen wir mal den Schwarzwald- zentral vermarkten? Und die koordinieren dann auch alle notwendigen maßnahmen zur Produktgestaltung, -bĂŒndelung,… vor Ort?
Und die MaFo der DZT untesucht dann die QuellmĂ€rkte innerhalb Deutschlands fĂŒr die verschiedenen Regionen oder LĂ€nder die selbstverstĂ€ndlich auch in Konkurrenz zueinander stehen?
Da wĂŒrde ich mal sagen ist das bestehende Prinzip schon nĂ€her an der RealitĂ€t. Nach einem kaskadierenden Prinzip werden innerhalb verschiedenen Ebenen Produkte entwickelt und vermarktet. Je nach Entfernung vom Zielgebiet wird das Marketing bzw. der Zugang zu Messen etc. ĂŒber die ĂŒbergeordeten Ebenen ermöglicht. Innerhlab Deutschlands die LMO, innerhalb Europas LMO oder DZT, spĂ€testens Übersse ĂŒbernimmt endgĂŒltig die DZT.

Wir haben auf Grund von zufĂ€lligen Begebenheiten ĂŒber dieses Thema schon einmal Gedanken gemacht.

Ursprung war es, dass ein Hotelbesitzer auch EigentĂŒmer eines Skiliftes und von mehreren GeschĂ€ften in einem österreichischen Urlaubsort ist und uns gebeten hat eine Art “Customer Journey” und einheitliche “Mehrwertkette” fĂŒr seine Unternehmungen und fĂŒr die seine GĂ€ste aufzubauen.

Somit wurde der Hotelgast durch “Kunleisys” automatisch durch Mehrwerte & WertschĂ€tzungen auf den richtigen Berg und danach in die richtigen Restaurants und GeschĂ€fts gefĂŒhrt und war aufgrund seinen örtlichen VIP-Status damit mehr als glĂŒcklich und zufrieden.

Im Aftersales konnte man dementsprechend fĂŒr alle beteiligten Unternehmungen fast den Ort an sich fĂŒr die Unternehmungen vermarkten und der Gast hat auch effizient online und offline dieses Urlaubserlebnis weiterempfohlen und wurde natĂŒrlich dafĂŒr ordentlich belohnt.

Vielleicht sollten Destinationen und andere Tourismusorganisationen im eignen Sinne eine solche eigene “Customer Journey” und Mehrwert- und WertschĂ€tzungskette aufbauen, um spĂ€ter die Erfolge aber auch die protokollierten Informationen nach einer bestimmten Zeitspanne zur VerfĂŒgung zu haben.

Dietrich von Horst
http://www.von-horst.stammgast.eu

Wenn ich mir vor Augen halte, wie der Tourismusverband MĂŒnchen-Oberbayern durch Missmanagement in die Insolvenz gerutscht ist und dass mit dem Spreewald nun eine weitere Tourismusregion privatisiert wurde, dann sind die Überlegungen – auch wenn sie als Glosse tituliert sind – doch berechtigt. Das fĂ€ngt beim SelbstverstĂ€ndnis an (Stichwort Standort vs. Tourismusmarketing), geht weiter ĂŒber die oftmals bĂŒrokratischen, ineffizienten Strukturen und mĂŒndet in die damit verbundenen Personalprobleme. Ich befĂŒrchte aber, dass eine “Zentrallösung” den Tourismus in Deutschland nur noch behĂ€biger machen wĂŒrde. Ich bin da eher ein Fan des public-private partnership Gedankens, da er meiner Meinung nach die Vorteile der privaten wie der öffentlichen Hand zusammen bringt und gleichzeitig den regionalen Wettbewerb fördert.

Der Tourismus in Deutschland ist bereits heute ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in Deutschland. Seine Relevanz wird weiter zunehmen. Es bedarf einer ĂŒbergeordneten politischen Verantwortung in diesem Bereich in Form eines Tourismusministeriums welches als oberste Lobbyismus Instanz alle Interessen bĂŒndelt. Was in vielen anderen LĂ€ndern wie Österreich oder Frankreich praktiziert wird sollte Beispiel fĂŒr Deutschland sein.

Reinhard

…funktioniert immer wieder und noch lange, dieses Thema. Und die provokante Frage kann auch nicht oft genug gestellt werden.
…weg von Tempeln und hin zu ZeltstĂ€tten wird im Destinationsmanagement der 3 Generation (?) postuliert,
mehr gibt es hier zu lesen:

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.alexandria.unisg.ch%2Fexport%2FDL%2F206538.pdf&ei=KoyQUYq4Fsj5sgaVvoGgDA&usg=AFQjCNH8XFe3FQmmejtWeP5gDO_aii8Wxg&sig2=pUggvoZbcEc-BwE1eSOf_Q&bvm=bv.46340616,d.Yms

@Carolin Kobelt – ich wĂŒrde hier einzelne VorfĂ€lle nicht als Probleme aller DMOs sehen, außerdem gibt es nicht “das Patentrezept” fĂŒr DMOs. Die optimale Struktur hĂ€ngt sehr stark von der jeweiligen Destination – und den handelnden Akteuren – ab.

@Reinhard: ..und sie diskutieren ewig weiter ĂŒber Strukturen. Das Papier aus St. Gallen ist ja nun schon fast zwei Jahre alt. Na ja, und die Erkenntnis darĂŒber, dass es auf Netzwerkprozesse ankommt vermutlich schon ein paar JĂ€hrchen Ă€lter. Hier wird stattdessen v.a. immer noch darĂŒber diskutiert, ob es nun eine zentrale GmbH, ein e.V. eine Genossenschaft oder sonstwas sein soll.

Das liegt wohl daran, dass man eine “GrĂŒndung” politisch halt gut als einen Neubeginn darstellen kann – ein Netwzerkaufbau verlĂ€uft mehr oder weniger schleichend. Und Netzwerkknoten (“Zeltstadt”) kann jeder sein – eine Einzelperson genauso wie eine GmbH.

Ich vermute aber auch, dass es weiterhin dieser politischen Signale braucht. Man sollte nur nicht so viel Geld und Energie da rein stecken, sondern mehr in die Produktentwicklung und das Service Design.

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