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Destinationsorganisationen als Innovations- und Qualitätsmanager – welche Rolle kann Social Media spielen?

Destinationen sind sehr komplexe Gebilde, sowohl aus Sicht des Gastes, der Leistungsträger und auch der Destinationsorganisationen (DMO). In diesem komplexen Gebilde spielen Innovationstransfer und Qualität eine ganz wesentliche Rolle. Die Destinationsorganisation muss sich diesen Themen widmen, aber zugleich Strukturen schaffen, wie die Leistungsträger und die breite touristische Basis mit auf die Reise genommen werden können. Dabei können auch Social Media helfen.

Destinationen sind Netzwerke

Klassische tourismuswissenschaftliche Ansätze definieren Destinationen oftmals wie folgt:

  • Eine Destination ist ein Ort, an dem ein touristisches Angebot als Ganzes entsteht.
  • Das Ausmaß des Ortes wird bestimmt, durch die Angebotsbündel, die Touristen im Verlauf eines Aufenthaltes konsumieren wollen.
  • Je nach Herkunft und Reisevorhaben des Gastes kann eine Destination völlig unterschiedlich definiert sein; für den einen sind es die Alpen, für den anderen der Skiort Gerlos.
  • Steingrube versucht das Dilemma aus völlig unterschiedlichen räumlichen Erstreckungen einzugrenzen, in dem er eine Destination als ein an eine bestimmte Gruppe potentieller Gäste gerichtetes Gebiet der Vermarktung sieht.

Die vorangegangenen Ansätze und die klassische Tourismuswissenschaft definieren die Destination primär über ihre räumliche Abgrenzung – oftmals im Widerspruch zur Wahrnehmung des Gastes.

Das Modell des offenen Netzwerks eignet sich besser zur Abbildung von Destinationen (vgl. Saretzki 2007, S. 288) und löst zugleich die durch die räumliche Abgrenzung bedingten Grenzen zugunsten eines offenen Modells auf:

  • die einzelnen Akteure im Netzwerk aus Nachfrage und Angebot werden als Knoten,
  • ihre unmittelbaren oder mittelbaren Kooperations-, Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen als die sie direkt oder indirekt verbindenden Kanten begriffen.
  • Das Destinationsnetzwerk im eigentlichen Sinne umfasst lediglich die Anbieter;
  • zum Destinationsnetzwerk im weiteren Sinne können bis zu 32 verschiedene Stakeholder, so beispielsweise Gäste, Unterkunftsbetriebe, Attraktionspunkte, Medien und weitere, gerechnet werden.
  • All diese Stakeholder entscheiden nicht zwingend rational, sondern nach komplexen sozialen und individuellen Mustern.
  • Zudem weisen Netzwerke typische Spannungsfelder auf, die ein Verständnis von Destinationen erleichtern: Autonomie und Abhängigkeit, Vertrauen und Kontrolle, Kooperation und Wettbewerb, Flexibilität und Spezifität, Stabilität und Fragilität, Formalität und Informalität (vgl. Sydow 2006, S. 417ff).

Aus dem Netzwerkgedanken resultieren neue Anforderungen:

  • Eine wichtige Aufgabe von Wissenschaft und Praxis muss es sein, das komplexe Netzwerk des Tourismus in Wirkungseinheiten zu zerlegen, innerhalb derer der Einsatz von Destinationsorganisationen zu maximalen Effekten für alle beteiligten Stakeholder (Knoten in diesem Cluster des Netzwerkes) führt.
  • Es liegt dabei nahe, nicht mehr nur den Raum als Abgrenzungskriterium zu sehen, sondern Faktoren zu ermitteln, die den Konzentrationszentren von Transaktionen im Netzwerk aus Angebot- und Nachfrage im Tourismus gerecht werden.
  • (mehr zu Destinationsorganisationen DMOs als Netzwerkmanager)

Abseits von Verwaltungsgrenzen und gewachsenen Strukturen könnten diese durch Transaktionen gebildeten und ständiger Variabilität unterliegenden Cluster die Grundlage für ein visionäres Konzept zur Ausweisung von Destinationen liefern.

Notwendigkeit des Qualitäts- und Innovationsmanagements durch die DMO

Die touristische Basis (Pensionen, Hotels, Attraktionspunkte, …) einer Destination ist die breiteste Kontaktfläche mit dem Gast und dessen Wahrnehmung von Qualität und Produkt. Jedoch ist diese touristische Basis meist nicht in der Lage Wissen zum Markt, zu neuen Innovationen, zu touristischen Trends und so weiter zu generieren und sinnstiftend zu nutzen.

Diese Beschaffung von Wissen über Markt, Qualitätswahrnehmung und Innovationen muss die Destinationsorganisation übernehmen. Durch Transaktionskosteneffekte kann sie im Vergleich zu den einzelnen Betrieben Kooperationseffekte erzielen und somit die Wertschöpfung der Destination steigern:

  • Marktwissen generiert sich aus klassischer Marktforschung und Social Media Monitoring.
  • Qualität kann durch ein Monitoring der Social Media und Gästebefragungen optimiert werden bin hinunter in die Ebene jedes einzelnen Betriebes.
  • Innovationen, so z.B. etouristische Technologien, müssen von der DMO hinsichtlich Notwendigkeit und Dringlichkeit eingestuft werden und dann hinunter auf die einzelbetriebliche Ebene getragen werden.

Somit dient die DMO mehr den je zuvor als Kompetenzzentrum in einem offenen Netzwerk. Wissen über Qualität, Innovationen und Markt (~Produktentwicklung) muss jeder Leistungsträger und Akteur im Destinationsnetzwerk als wertvolle Größe begreifen.

Gleiches spielt sich übrigens auch im B2C Bereich im Marketing ab – Buchungen, Informationssuche, Gespräche mit dem Gast – alles wird wieder direkter bzw. erfordert nicht die Destinationsorganisation. Jedoch braucht die touristische Basis die DMO als Wissensvermittler und strategischen Ausrichter, um sinnvoll tätig werden zu können.

Wissen als zentrale Größe über Social Media verteilen

Gezielt und angepasst auf den einzelnen Leistungsträger Wissen in die Destination zu verteilen, muss Ziel einer DMO werden. Dazu können Social Media genutzt werden. Leistungsträger können zielgerichtet hinsichtlich ihrer Qualität überwacht werden (z.B. Trustyou), mit den für sie passenden Informationen zu neuen Trends versorgt werden, etc.

Bisher geschah das über den Print-Newsletter einer DMO oder sogar schon per Email. Jedoch war der Effekt sehr gering. Wie lässt sich das verändern? Einmal über den ansprechenderen Charakter von Social Media (persönlich, personalisiert, einfach zu nutzen, aktuell, Mitwirkung möglich) und andererseits über Anreizsysteme. Es erscheinen nur noch Leistungsträger auf den touristischen Webseiten, die sich regelmäßig einloggen usw. Irgendwann sollte das Ziel einer DMO gar sein, sich über Wissensmanagement zu refinanzieren – nicht über Buchungen.

Ein paar Gedanken und Ideen… freue mich über Diskussion.

9 Kommentare zu
Destinationsorganisationen als Innovations- und Qualitätsmanager – welche Rolle kann Social Media spielen?

Sehr interessanter Artikel!
Ich sehe die Implementation von Social Media in die Gesamtstrategie von DMOs primär aus zwei Gründen, die sich als Paradigmen im Destinationsmanagement manifestierten, als notwendig und hilfreich:
Erstens kann Social Media helfen, das Netzwerk zwischen der DMO und allen Interessensvertretern (lokale wie Hotels, Gastronomie, Einwohner, etc; als auch Besucher und potentielle Investoren) zu erweitern und zu festigen, und letztendlich eine Win-Win Situation auf der ‚Seller‘- und ‚Consumer‘-Seite herzustellen.
Auch für das zweite Paradigma, Destination Image, ist Social Media unumgänglich – wie Sie ja bereits in Ihrem Artikel beschrieben haben. Da der Dialog über eine Destination ohnehin schon im Web im Gange ist, müssen DMOs Kapital daraus schlagen, die Möglichkeit zu haben an diesem Dialog teilhaben zu dürfen. Mit effektives Branding, auch und vielleicht vorallem durch Wissensmanagement, kann Social Media traditionelle Vermarktungs- und Vertriebskanäle hierbei optimal ergänzen!

wir beraten gerade ein paar Destinationen, die genau vor dieser Entscheidung stehen – spannend wie Theorie und Praxis in diesem Punkt zusammenkommen! Und welche Probleme, v.a. interner Natur, die Destiantionen mit diesem Paradigmenwechsel haben!

Danke Daniel, toller Beitrag!

Hi Jungs,
gebt doch bei Verwendung von Quellen auch die Literaturverweise am Ende an… thnx – roman

@Roman… ich gebe mir nächstes Mal mehr Mühe :). Dachte bei einem Blogartikel ist es nicht so tragisch… Brauchst du die Quellen? Wenn ja, mailt mir kurz, immer gern.

LG Daniel

Hallo Daniel,

mein Kompliment – sehr schön auf den Punkt gebracht und aus der Praxis kann ich nur bestätigen: „Wohin die Reise geht ist in Deinem Artikel sehr anschaulich beschrieben“.

Beste Grüße

Jörg

Hi Daniel,

Hi Daniel,

das liest sich etwas zu sehr akademisch – zu lehrbuchmässig – obwohl der Ansatz so natürlich stimmt, denn DMOs sollten vorrangig für die Ausgestaltung von Anbieternetzwerken verantwortlich sein. Ist aber auch nichts Neues sondern kenne ich seit meiner Zeit am Bodensee so schon seit 10 Jahren – also auch schon „vor Social Media“. Die Frage der zukünftigen Finanzierung von DMOs bleibt allerdings spannend, vor allem im Hinblick auf stark zu erwartende Rückgänge der Einnahmen aus den Buchungssystemen der DMOs.

Grüsse vom See
Stefan

Hallo Stefan,

mein Artikel geht eins weiter. Er stellt die Destination als statische Einheit total in Frage und zielt darauf ab ein an Transaktionskostenökonomie orientiertes fluides Modell von Destinationen zu entwickeln…

LG Daniel

Hi Daniel,

wahrscheinlich bin ich inzwischen zu weit „weg“ um zu verstehen was ein „Transaktionskostenökonomie orientiertes fluides Modell“ einer Destination ist. Dieses Wortkonstrukt hat für mich fast Gießnerischen Kultstatus, falls Du den geschätzten emerierten Prof. Dr. Klaus Gießner noch kennen solltest… 🙂

viele grüsse Stefan

Hi Stefan,

es bedeutet, dass die Destinationsorganisation je nach Aufgabe und Zielgruppe unterschiedliche Bereich abdeckt… also fluide ohne geographische Verortung agiert, je nach Anforderung und Geschäftsbereich. Die jeweilige Abdeckung richtet sich dabei nach dem Transaktionskostenansatz…

LG

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